Подать объявление Москва
08 августа

Стартапы на прилавке: как X5 ищет будущих единорогов

стартапы на прилавке: как x5 ищет будущих единорогов   - новости на портале Market-FMCG.ru

Иван Мельник, директор по инновациям X5 Retail Group, рассказывает о том, как компания отбирает стартапы, решения которых внедряет

Мы привыкли думать о розничном ретейле в категориях «магазины — покупатели — помидоры». Однако сегодня это цифровой бизнес, где ключевое конкурентное преимущество — инновации. Приблизить высокотехнологичное будущее ретейлу помогают стартапы. Работа с ними ведется по нескольким направлениям.

Ключевая проблема этого взаимодействия заключается в том, что многие разработчики не очень глубоко погружены в задачи торговых сетей, масштаб которых — десятки тысяч магазинов. И кажется, что это не ракетостроение, но деталей во множестве процессов, связанных между собой, иногда столько же, сколько при сборке ракетного двигателя.

Мы ищем решения под конкретные задачи, которые позволяют увеличить продажи, трафик, средний чек или сократить издержки. Это могут быть решения для мониторинга доступности, роботизации процессов, контроля качества и свежести, обогащения клиентского опыта, сокращения очередей, автоматизации логистических процессов и т.д.

Как стартапу пройти отбор

Инновации — это бизнес, к которому в полной мере относятся критерии «прибыльность», «конкуренция», «рентабельность», «стоимость для акционера» (value for shareholder). Важно смотреть на инновации с этой точки зрения, а не как на условный «космос». Этого и не умеют делать многие основатели стартапов — упаковывать придуманные технологии и сервисы в бизнес-продукты с прогнозируемыми показателями эффективности и того самого value for shareholder.

Поэтому стартапы предоставляют крупным ретейлерам свои решения, а они уже дорабатывают продукт и «вживляют» его в процессы. Параллельно ретейлеры помогают стартапам мыслить категориями бизнеса.

Розничным продуктовым сетям очень важно повышать эффективность бизнес-процессов, особенно в сравнении с компаниями из нефтегазового, банковского или ИТ-секторов. Все дело в ограниченной рентабельности продаж по чистой прибыли (net income margin) в этом бизнесе. Поэтому даже небольшая оптимизация в большом масштабе уже имеет значение. Помните знаменитую фразу Tesco — every little helps (в переводе с англ. «любая малость пригодится»)?

Вот почему ретейлеры тщательно тестируют новые технологии и решения. В каком-то смысле это сродни подходу fail fast, fail cheap («быстрый провал, дешевый провал»). Чтобы найти алмаз, необходимо промыть много руды, но сделать это быстро, недорого и эффективно. Попробовали — не работает, идем дальше. Мы не можем позволить себе длительные дорогостоящие малоперспективные R&D (Research & Development — научно-исследовательские работы) или использование технологий исключительно в имиджевых целях. Любая технология должна повышать экономическую эффективность бизнеса:

снижать его расходы;
оптимизировать процессы;
приносить дополнительные продажи;
повышать удовлетворенность и лояльность покупателей.
Пять этапов отбора стартапов

У нас в сети процесс управления инновациями построен по принципу воронки — на первом этапе мы отбираем потенциально интересные стартапы, общаемся с их представителями, оцениваем технологии и компетенции «под капотом»:

Не является ли технология оторванной от реальности фантазией из далекого будущего?
Есть ли возможность проверить концепт здесь и сейчас?
Каков потенциал тиражирования технологии?
Cколько ресурсов уйдет на ее «выращивание»?
Проще говоря, команда инновационных экспертов из всех подразделений (операции, логистика, маркетинг и т.д.) оценивает решения по целому ряду критериев и приходит к простому ответу — верю/не верю.

Первый этап: первичная оценка решения

Если стартап проходит первичную оценку, команда скаутинга привлекает для глубокой экспертизы внутреннего бизнес-заказчика. Это представитель функций одной или нескольких (иногда всех) торговых сетей — например, маркетинг, логистика, ИТ, операции, финансы, HR, юристы.

Вместе с бизнес-заказчиком команда скаутинга продумывает способ использования технологии, пытается понять, как она повлияет на бизнес-результат. На этом этапе большинство решений проваливается.

Второй этап: построение бизнес-кейса

Если способ использования технологии все-таки нащупан, начинается процесс построения бизнес-кейса. В него входят:

оценка текущего состояния продукта;
определение состояния to-be;
оценка реализации MVP (minimum viable product — минимально жизнеспособный продукт);
оценка пилота;
расчет стоимости владения;
оценка rollaut (проект внедрения систем автоматизации, в котором адаптация глобального решения, разработанного основным партнером, производится локальными партнерами по месту внедрения в соответствии со специфическими требованиями законодательства. — «РБК Pro»);
постановка гипотез о бизнес-результате;
финансовое моделирование.
Важно отметить, что оценки делаются не дотошно, как для классических инвестиционных проектов, а со здоровой долей приближения. Часто на первом этапе происходит только проработка и оценка MVP с оценкой потенциала. Когда MVP показал себя успешно, начинается проработка пилота. Только после успешного пилота уже формируется инвестиционный проект, у которого есть кейс и основания для роллаута того или иного масштаба.

Третий этап: пилотирование

Пилотирование — это третий этап воронки инноваций. Главные задачи пилота — подтверждение технической (решение технически работает в соответствии с ожиданиями) и бизнес-гипотезы (мы замерили влияние технологии на бизнес-показатели, и результат соответствует ожиданиям).

Четвертый этап: внедрение технологии

При успешном завершении пилота проект передается в бизнес-подразделение для внедрения.

Почему решения не переходят на этап внедрения

технология не работает так, как должна;
бизнес-гипотеза не подтверждена или влияние на процесс ниже ожиданий;
стоимость технологии при внедрении слишком высока — например, в части рисков масштабирования или длительных сроках окупаемости (как правило, в инфраструктурных проектах, где требуется много «железа»).
Разработка собственного решения

Сложная организация не может развиваться только с помощью стартапов, так как их уровень понимания «болей» бизнеса ограничен. Иногда (но далеко не всегда), если на рынке нет необходимого предложения, лучшее решение — разработать собственный продукт.

Здесь подключается все то, что называется продуктовым дизайном: это построение «путешествия покупателя», тестирование идеи или прототипа будущего продукта на потенциальных потребителях и т.д. Внутренние запросы бизнеса генерируют больше проектов, чем просто входящая воронка.

Кому нужны инновации

Количество торговых площадей на душу населения год от года только увеличивается, а конкуренция за каждого покупателя ужесточается. Хотя по показателю «торговый квадратный метр на человека» Россия пока сильно отстает от стран Европы, не говоря уже про США.


Кроме того, в борьбу за покупателей вступают нетрадиционные игроки: сервисы онлайн-доставки готовой еды; маркетплейсы и крупные представители рынка, в чью экосистему продажа продуктов питания входит в качестве дополнительного сервиса. Так, на рынок ретейла незаметно выходят вчерашние ИТ- и телеком-компании.

Amazon, который не так давно продавал книжки в интернете, сегодня стал гигантской экосистемой. Онлайн-гигант продает товары онлайн и доставляет в течение двух часов, предлагает покупателям голосовые ассистенты, облачные сервисы, системы «умного» дома и многое другое. Amazon пошел и в офлайн — купил продуктовую сеть Whole Foods, запустил первый в мире инновационный магазин без продавцов.
Похожим образом в Азии развиваются Alibaba, JD.com, Tencent — не так давно они начали захватывать рынок фуд-ретейла, строя офлайн-магазины инновационного формата, и предлагать доставку свежайших продуктов до дома за 30 минут!
Объем вложений компании в R&D напрямую зависит от уровня конкуренции на внутреннем рынке. Чем выше конкуренция, тем больше компании вкладывают в разработку новых продуктов и сервисов для своих клиентов. Претенденты на лидерство должны вкладывать в инновации значительно больше, чем компании по стране в среднем.

В 2017 году первое место в списке американских компаний с крупнейшими вложениями в R&D занял Amazon с показателем $22,6 млрд (не Microsoft, Apple или Google, как можно было подумать). В целом компании-лидеры тратят на R&D от 5 до 22% выручки.

Ключевой триггер инноваций — покупатель. Он меняется сам и все время ждет новинок. Когда представитель поколения Z или миллениал приходит в магазин — он хочет, чтобы его удивили, предложили новый опыт и эмоции. Но это не значит, что опыт должен касаться только вау-фишек. Нет. Покупатель по-прежнему стремится сэкономить время и деньги.

Где найти свою нишу

Мы еще в 2017 году заключили соглашение о сотрудничестве с фондом «Сколково». Почти за 2,5 года в нашу воронку инноваций попало более 800 стартапов, 400 из них прошли глубокую оценку с бизнес-экспертами. Чуть более 100 стартапов перешли в фазу прототипирования/пилотирования, до этапа внедрения дошли 14 проектов. Среди них есть разработки для коммерческого и операционного департаментов, логистики, торгового зала.

В некотором смысле основателям стартапов проще создавать решения для ретейлеров, ведь они сами ходят в магазины и понимают, что им не нравится. Мы реализуем пилотные проекты сразу в нескольких технологических стримах: «Покупатель», «Магазин», «Логистика» и «Бэк-офис».


Стартапер — это, как правило, ИТ-специалист, зачастую (не всегда) недавно закончивший обучение, который хочет создать свой собственный бизнес. У таких специалистов часто нет компетенций, знаний и опыта в логистике или финансах/HR/Legal. Они не понимают специфики и не могут предложить решение, которое повысит эффективность этих направлений. Кроме того, эти направления, как правило, гораздо более капиталоемки. Например, чтобы создать складского робота, кроме компетенций нужны крупные финансовые вложения.

 В дисбаланс попадают направления «Логистика» (складская, транспортная) и «Бэк-офис» (финтех, legaltech, HRTech). И это не потому, что таких предложений вообще нет. К примеру, стартапы предлагают много решений в HR, но большинство из них по своей сути достаточно просты и не несут в себе значимой ценности, скорее, они дублируют функционал уже внедренных ИТ-систем.

Однако то, что в направлениях «Покупатель» и «Магазин» у нас больше всего пилотов, совершенно не означает, что эти направления заняты полностью. На мой взгляд, все, что связано с новыми сервисами для покупателя, созданием нового покупательского опыта, персональным подходом и предложениями, — совершенно неисчерпаемая тема. В будущем появится огромное количество отличных решений, которые будут востребованы ретейлерами. Направление, связанное с повышением эффективности бизнес-процессов в магазине, также далеко от насыщения, и нам предстоит еще очень многое сделать в нем.

Рейтинг: 4.3 Голосов: 36
Оценка:  5 4 3 2 1

Объявления по теме